Tüketici davranış özellikleri değişti. Bugün, siz daha ilk ipucunu vermeden, müşteriler satın alma sürecine girebiliyor. Sonuçta da satış organizasyonlarının satış sürecini yeniden tasarlaması ve bir ölçüye kadar da yeniden keşfetmesi gerekiyor.

Son yıllarda, üst düzey satış yöneticileri ve şirketlerindeki satış performansından sorumlu başkanlar için, yıllık bir anket düzenledik. Amaçlarımızdan biri, satış yöneticilerinin ne gibi zorluklarla karşılaştığını ve bu zorlukların ne şekilde değiştiğini anlamaktı.  Anketlere gelen yanıtlar, son yıllarda ortaya çıkan eğilimlerin ivme kazandığını ortaya koyuyor. Tüm sektörleri kapsayan bir biçimde, satışın bağlamı değişiyor, satın alanlar farklı davranışlar sergiliyor ve satış organizasyonlarından beklenen iş giderek zorlaşıyor.

Şirket raporlarının yüzde 85’ine göre, ürün hattı genişliğinin, ürün karmaşıklığının ve yeni pazarlara katılımın artmaya başladığı olgusuyla başlayabiliriz. Bunların satış organizasyonuna etkisi ise birçok biçimde olabiliyor. Örneğin yeni bir satış elemanını tam verimle işe başlar hale getirmek, daha uzun sürüyor: Şirketlerin yüzde 62’sine göre, uyum süreci 7 ayın üstüne çıktı.

Satış elemanlarına ayrılan kotalar da oldukça arttı. Bu beklenen bir şeydi, ancak dünyadaki büyük ekonomilerin yaşadığı gerileme düşünüldüğünde, değişimin oranı şaşırtıcı bir düzeyde gerçekleşti: son yıllarda, ortalama yüzde 20’lik bir artış yaşandı. Bu arada satış temsilcileri, bu hedeflerine ulaşma konusunda daha az yardım alır hale geldiler. Hem satış destek elemanlarının satış temsilcilerine oranının, hem de satış yöneticilerinin satış temsilcilerine oranının arası açıldı.

Diğer yandan, daha yüksek talepler oluştuğunda bile, kotalara ulaşma oranı bundan zarar görmedi. 2005’te satış temsilcilerinin yüzde 58’i kotalarına ulaşırken, 2006′-da yüzde 59’u ulaştı. Ancak birçok değişim ölçütüne göre, bu artan verim, çok sıkı çalışmanın bir sonucu oldu. Örneğin, geçtiğimiz yıllar içerisinde, ilk toplantılarla sonuçlanan sondajların sayısında, resmi prezantasyonlarla sonuçlanan ilk toplantıların sayısında ve satışla sonuçlanan prezantasyonların sayısında düşüşler yaşandı. Sırf geçtiğimiz yıl içerisinde bu ölçütlerde yüzde 5 ile yüzde 8’lik bir gerileme yaşandı; bu da verimlilikte büyük bir geri adım demek.

Bu göstergeler, bizim sorgulamasını yaptığımız 100’ü aşkın satış-performans ölçütü için semptomatik bir özellik arz ediyor. Bütün ölçütlerde bir kötüleşme gözükmese de, bizim topladığımız verilerden hareketle, satışın daha kolay bir iş haline geldiğini söylemek artık epey zor.

Ayrılan döngüler; Satış yöneticileriyle gerçekleştirdiğimiz derinlemesine söyleşiler, verilerin neden böyle bir eğilim gösterdiği konusunu daha fazla açıklığa kavuşturuyor. En geniş anlamıyla bakıldığında, satın alanların döngüsü, satışçıların döngüsünden ayrılmış durumda. Satın alanların, her zaman için, bir ihtiyacın hissedildiği andan başlayan satın alma döngüsü olmuştur.

Satışçıların da her zaman için, bir beklentiye işaret ettikleri noktadan başlayan bir satış döngüsü vardır. Genelde bunların eşzamanlı gerçekleşmesine alışmışızdır; ya satış tarafı, satın alanın ihtiyaç algılamasını yaratmıştır ya da satın alan taraf için isteğine kavuşmasının tek yolu, bir satışçıyla temas kurması olmuştur. Ancak şimdi, daha satış tarafı bundan haberdar olmadan, satın alma tarafının döngüsü yola koyulabilmektedir.

Bunun böyle yaşandığına dair kanıt aramak için çok da uzağa gitmeye gerek yok. Kısa zaman önce yöneticilere yaptığımız bir konuşmada, “kaç tanesinin son 2 yıl içerisinde bir otomobil satın aldığını” sorup, ellerini kaldırmalarını istedik. Katılımcıların üçte biri elini kaldırdı. Ardından, “otomobil satışçısıyla görüşmeden önce, otomobille ilgili internetten araştırma yapanların” ellerini havada tutmaya devam etmelerini istedik. Bütün eller havada kalmaya devam etti.

Benzer bulguları gerek şirketten tüketiciye gerekse şirketten şirkete gerçekleşen ticari ilişkilerde, çok sayıda araştırma yaparak bilimsel bir şekilde göstermek mümkün. Yeni tablo açık bir biçimde pazarlık gücünü artırmış durumda ve satın alma tarafı enformasyon asimetrisinden daha fazla avantaj sağlıyor.

Kısacası, derinden yıkıcı olduğu söylenebilecek bir durumla karşı karşıyayız; zira satış temsilcileri kendi klasörlerinde tuttukları bilgilere dayanarak yaşamaya alışmışlardı. İlgili veri tablolalarını, referans listelerini, beyaz kâğıtları ve fiyat tarifelerini muhafaza edenler onlardı. Müşteri, ister ihtiyaç duyduğu sigortayı belirlemeye çalışan bir ev sahibi, ister ticari veri tabanını karşılaştırmak isteyen bir yönetici, isterse belli sıcaklıklara uygun performans ve ağırlıkta transformatör arayan bir uzay mühendisi olsun; hepsi de satıcı kuruluşun satış temsilcisiyle doğrudan tartışmak, bazen de bunu belli periyotlarla sürdürmek durumundaydı.

Bugün gerekli bilgiye internetten ulaşabiliyorlar, üstelik sadece satış tarafından değil, satın alanlardan ve üçüncü taraftan da ulaşabiliyorlar. Biraz önce adını andığımız 3 işlev ve daha pek çoğu, bu makaleyi yazma süresinde, internet aracılığıyla gerçekleştirilebiliyor.

Sonuçta, satış tarafı kendisini bir hayli zorlayıcı bir noktada buluyor. Temsilciler, partiye geç gelen ve derin bir şekilde bilgilenmiş insanların sorularına maruz kalan, bunlara yanıt vermeye hazır olması gereken insanlara benziyorlar. Üstelik bu durum, sadece partiye kabul edildiklerinde geçerli. Web sitesinde ürünleriyle ilgili tam 10 bin sayfa bilgi veren bir plastik üreticisini, bu açıdan karşılaştırmalı değerlendirmeye (benchmarking) tabi tuttuk.

Belli bir süre sonra satış bölümünün başındaki kişi, teklif oranlarındaki kötüleşmeyle ilgili yakınıp bunun nedenlerini bulması için dışarıdan birini işe almıştı. Hiçbir zaman bu üreticiden satın alma yapmayan potansiyel müşterilerle yapılan görüşmeler, bunların çoğunun online bilgiye bu kadar çok ulaştıktan sonra şirketin temsilcisiyle bire bir ya da telefonla görüşmeye ihtiyaç duymadıklarını ortaya koydu. Bu arada rakipler, hiçbir ürün üstünlükleri ya da Web avantajları olmasa da, piyasayı süpürüp iyi satışlar gerçekleştirmişti. Ürün bilgilerine kolaylıkla ulaşabilme avantajı, şirket için, kendi ön ayak; olduğu bir tür engele dönüşmüştü.

Ele avuca sığmayan karar alıcılar

Satış verimliliğindeki düşüşe dair bir diğer “derin eğilim”, satın alan tarafın nasıl karar aldığıyla ilgili yaşanan değişimde bulunabilir. Satış elemanları uzun süredir “ekonomik karar alıcılar” kavramına alışmış durumdaydılar. Özellikle büyük anlaşmalarda, satın alma konusunda nihai karar sorumluluğunu üstlenen tek bir kişi oluyordu. Ancak bu türden insanlar da giderek yok oluyor.

Onların yerini komiteler alıyor ya da çok sayıda onay katmanı bu önemli kararda eşit söz sahibi oluyor. Bu kısmen, ortalama satış döngüsü sürelerinin neden uzadığına dair de bir veri sunuyor. Anketlerde şirketlerin yaklaşık yüzde 18’i, satış çevrimlerinin 7 ay ya da daha fazla sürdüğünü belirtmişti.

Öncelikler ve planlar

Satış yöneticilerinin karşılaştıkları güçlükleri anlamak anketimizin amacının bir parçası olsa da, en değerli parçası, onların bu güçlüklere nasıl yanıt ürettiklerini keşfetmek ve hangi aksiyonların pozitif sonuç verdiğini ortaya koymaktı.

Temel önceliğin sondaj çalışmalarına, ilk tekliflerin hazırlanmasına verilmesi ise bizi şaşırtmadı. Yapılan “benchmarking” çalışmaları bu sonucun altını çizdi. Her iki araştırmamızda da şu 3 özellik ortaya çıktı: Kampanyalara tepki oranlarındaki artış, nitelikli potansiyel müşterilere dönük yapılan ilk sondajlarda daha çok hit alınması ve çoğu teklifin hemen o an yapılması. Tüm veriler aynı doğrultuyu gideriyor. Potansiyel satın alıcıların dikkatinin nasıl çekileceğini yeniden keşfetmek.

Bir satış elemanı için, sürekli ve değerli sondajlarda bulunmak, pratik olarak Nirvana’ya ulaşmak gibidir. Bizim anketimize göre, şimdilerde, bir satış elemanının zamanının yüzde 20’si bu maden arama dönemine ayrılıyor. Bu zamanın bir bölümünü serbest bırakıp, önceden tanımlanmış fırsatlara yönelebilmenin değeri, herhalde çok açık.

Aynı zamanda, bu sondaj çalışmalarının akışı giderek daha sağlam, kaliteleri daha sıkı hale gelirken, onları satış hattına sokacak adaylar da, daha kısa satış döngülerine, daha yüksek kâr katkılarına, daha az karışık işlere ve daha yüksek müşteri memnuniyeti oranlarına yöneliyorlar.

Bu da bir soruyu beraberinde getiriyor: Bir sondajı kaliteli kılan nedir? Çoğu satış elemanı için yanıt aynı: Aynanın karşısındaki, nefesiyle onu buğulandıran kişi, yani kendileri. Patronları ise daha iyi satış beceri yönetimi, daha disiplinli süreçler ve gelişen teknolojilerin, işleri daha iyi hale getireceğini düşünüyor.

Satışçının derinliği

Satış yöneticileri, yeni satış bağlamının, insanları nasıl işe alacakları, yetiştirecekleri, yönetecekleri, önlerini açacakları ve ellerinde tutacaklarına dair kimi sonuçları olduğunun farkındalar. Satış temsilcileri artık, çok özel teknik soruları yanıtlayıp dibe dalabilmeliler ve satın almayı haklı çıkaran argümanlar sunup, tüm performans etkilerini değerlendirip yüksekten de uçabilmeliler. Daha fazla ince ayrım barındıran uygulama bilgisi sunabilmeliler ve satın alma tarafındakilerin onlara danışmadan bildiklerini düşündükleri şeyler hakkında da daha derin bilgileri olduğunu gösterebilmeliler.

Satış elemanı için oyunu daha yükseğe çıkaran bu baskı, her zamankinden daha yoğun yaşanıyor, zira müşteriler satış tarafıyla girdikleri ilişkide bir katma değer aldıklarını hissetmezlerse, satın alma süreci dramatik bir değişim geçirebiliyor. Bir bilgisayar donanım üreticisindeki üst düzey yöneticiler, üretim hatlarından birinde, 2010 yılındaki satışlarının yüzde 36’sının “ters açık artırmalar” dan geldiğini söylediler; yani, müşterinin belli sayıda birimi satın alacağını söylediği, satıcının ise diğer karşılaştırılabilir ürünleri de müzakere ederek, fiyatları söz konusu anlaşmanın seviyesine indirdiği bir satış yöntemiyle.

Şöyle bir iyi haber de var ki, şirketlerin eğitime dönük planlanmış yatırımları bu yıl artış gösterdi ve bu kaynakların büyük bölümü, satış elemanlarının geleneksel katkısı olarak bildiğimiz ürün uzmanlığına gidecek. Bizden önceki birçok işletme hocası, satışçıların müşteri ilişkilerinde tırmanmaları gereken basamakların altını çizmişti.

Biz de bunu 4 adımlık bir tırmanış olarak görüyoruz:

  • Satıcı konumundan tercih edilen satış elemanı konumuna,
  • Danışman konumuna,
  • Ardından katkı sağlayan konumuna
  • Ve nihayetinde ortak konumuna.

Her bir ilerleme için artan güvenilirliğin, marjların, yeni girişlerin ve tekrar eden işlerin hakkını ödemek gerekiyor ve bunların yanında, düşen rekabetin, fiyat duyarlılığının ve satış döngüsü uzunluğunun da. Ancak satış gücünden bu ilerlemeyi sağlaması için neler beklendiğini bir düşünün. Bir satıcının sadece iyi bir ürün ve hizmete ihtiyacı varken, tercih edilen bir satış elemanının, onun nasıl kullanılabileceğine ve işlevselliğinin gerektirdiklerine dair daha yüksek düzeyde bir kavrayışı olması icap ediyor.

Danışman konumuna gelindiğinde müşterinin işi de bu kavrayışa katılmalı. 3’üncü adımda, katkı sağlayan konumuna gelindiğinde ise müşterinin bulunduğu sektör de satışçı tarafından anlaşılmalı. Son olarak; müşterinin özel organizasyon el meseleleri de bu anlayışa katılmalı.

İşine bu üst düzeylerde devam edebilecek yetenekli ve bilgili satış elemanları bulmanın zorluğu önümüzdeki yıllarda daha da yakınlaşacak; bizim anketlerimiz de yeni işe almaların bu doğrultuda artmakta olduğunu gösteriyor.

Doğru tavır

Satış yöneticileri bu yeni işe alımları gerçekleştirirken, süreç odaklı olan ya da bu konuda istekli olan temsilcilerin arayışı içerisinde olduklarını belirtiyorlar. Süreç odaklı olmanın anlamını tartışacağız, ama şimdiden birkaç temel öğüdü sizinle paylaşalım: Size, “Bakın, eğer gerekli rakamlara ulaşamazsam, beni işten atabilirsiniz” diyen adaylardan tümüyle kaçınmaya bakın. Bu insanların, sürekli iyileşme ve yoklama gibi kavramlara uzak oldukları ortada.

Ancak adayları bir tarafa bırakın, bazen en tepedeki insanlar, ilgili kurullarda yer alan kişiler bile, bu davranışları sergileyebiliyor ya da şu türden verimlilik karşıtı sinyaller verebiliyorlar: “Müşterimle, ben olmadan kimse konuşamaz.” Evet, doğru, satış temsilcileri, yıllar boyunca ve farklı yollarla, “kendi” hesaplarını yaratmak için bir kavga veriyorlar, müşteriyle ilişkilerin komisyoncusu oluyorlar.

Bütün iletişim, satış temsilcisi aracılığıyla gerçekleşiyor ve satın alan tarafında kiminle diyaloğa geçilip geçilmediği genelde sır olarak tutuluyor. Buna rağmen, bugün, satış temsilcisinin iki organizasyon arasında bir kolaylaştırıcı olarak görülmesi, arkadaş arkadaşa tartışmayı birbirine bağlaması hayati bir önem kazanıyor. O yüzden de bu bilgi istiflemeye dönük davranışın nasıl değiştirileceği de, önemli hale geliyor.

Birincisi, satış temsilcilerinin kendi hesap ya da portföylerini, pazarlık güçleri, ticari hayatta kalabilme silahlan olarak görmelerini anlayışla karşılayın. Ardından, neden böyle bir ihtiyaç hissettikleri konusunda birlikte düşünün. Eğer şirketle kendi portföyleri arasında bir iletişim geliştirirlerse, mevcut iş kültürünün bunu ödüllendirip ödüllendirmeyeceğini sorgulayın. Ya da “Madem bütün bu iletişimi, konuşmaları biz gerçekleştiriyoruz, neden bu kişiye bu kadar para ödüyoruz ki” diye mi soracaksınız?

Benzer davranışlar, şirketler CRM gibi teknoloji çözümlerine başvurduğunda ve kullanıcı kabulünde ne tür engellerle karşılaştıklarını keşfettiklerinde de ortaya çıkmıştı. Satış temsilcileri kendi aynı zamanda bir uyarı anlamına da geliyor. Akıllı satış yöneticileri en iyi yeteneklerini muhafaza etmek için kimi program ve politikalar geliştiriyor. Böyle yapmanın belli kimi avantajları var.

Anketlere göre, satış elemanlarının ortalama işte kalma süresi arttıkça, kotasına ulaşan temsilcilerin oranı da, ortalama anlaşma büyüklüğü de artıyor, ortalama satış çevrimi ise yönetime gelmelerinin karşısında durarak, satış elemanlarının bireysel katkıcılar olarak gelişmesine olanak sağlıyor. Diğer şirketler de, satış destek kadrolarını işte kalmaları için motive ediyorlar. Bir teknoloji şirketi, müşterilerin verdikleri puanların, kendi hesaplarına çalışan teknik destek elemanlarının işte kalma süresiyle doğrudan bağlantılı olduğunu ortaya koyuyor.

Buna rağmen, şirketin ödeme ve tazminat sistemi, bu teknik temsilcileri, eğitim, teknik pazarlama ya da geliştirme gibi diğer işlere geçmeye özendiriyor. Bu yüzden de şirket, teknik temsilcilere finansal destek sağlayan, verili müşteri ilişkilerinin devamını temin eden, yeni bir sisteme geçiyor.

Süreç becerisi

Satış yöneticilerinin önceliklerine baktığımızda, satış süreçlerini yenilemek, daha fazla sondaj çalışması yapmanın çok da gerisinde değil. Ancak bir sürece sahip olmak, o süreci kullanmakla aynı şey de değil. Anketlere göre, ankete yanıt verenlerin yüzde 39’u, kendilerine şöyle düşünürler: “Hımm, eğer kimi aradığımı biliyorsa, bütün iletişim bilgilerine sahipse, en son ne zaman konuştuğumuzu ve ne konuştuğumuzu biliyorsa…” diye başlayan düşünceler insan doğası gereği şu en kötü korkuyla sona erer: “… o zaman artık bana ihtiyacı yok demektir.” Tekrar olacak ama, temsilcilerin bu pazarlık gücüne ihtiyaçları olduğu için, bilgileri kendilerinde tutarlar.

Pozisyonun zamanı

Yeni işe almaların sayısındaki tahmin edilen artış ve deneyimli temsilcilerin hedeflenmesi düşüyor. Satış kadrosunun elde tutulmasına odaklanacak şekilde, birçok şirket için “benchmarking” yaptık. Örneğin bir yayın şirketi, önceki yılın performansından hareketle en üst satışı gerçekleştiren yüzde 10’luk temsilci kesimi, gelecek yıl için kendi idari kadrosuna atayacak bir program geliştirmişti. Bu da ilgili kişileri daha verimli kılıp, işe giriş çıkış oranını yüzde O’a kadar getiriyor.

Bir yazılım şirketi, satışı tüm hayat boyu sürecek doğru bir iş haline getiriyor. Bu şirketin yeni iş yapısı, kariyerlerini ilerletmek için satış güçlerinin yarısından daha az bir bölümünün şirketin standart olarak belirlediği süreci düzenli olarak kullandığını söylüyor. Diğer bir yüzde 31 ‘lik kesim ise standart sürecin, temsilcilerin dörtte üçünden daha az bir kesimi tarafından takip edildiğini belirtiyor. Çok sayıda satış organizasyonuyla birlikte çalışmamızın bir sonucu olarak, biz süreç becerisinin 4 düzeyi olduğunu saptamış durumdayız:

Birinci düzeyde şirketler: 

Herkes kendi işini kendi bildiği gibi yapar. Birinci düzeyde olmak, bir şirketin başarısız olduğu anlamına gelmez, ancak geleceğin ön görülemediği anlamına gelir.

İkinci düzeyde şirketler:

Satış elemanlarının bir süreci takip etmesi beklentisi içindedirler, ancak bunu kullanıp kullanmadıkları gözlem ve ölçüm konusu değildir.

Üçüncü düzeyde şirketler:

Standart sürecin kullanımını forse ederler, bazen buna mutaassıp bir şekilde bağlanırlar, zira izleme sistemleri eski yapılan işleri sıkıca denetler, yine de sürekli değişmekte olan piyasada, atılabilecek yanlış adımlardan çok çabuk etkilenirler.

Dördüncü düzeyde şirketler:

Temsilcilerin standart süreçleri kullanmalarına dönük geribildirim sağlayıp, bunu dinamik bir şekilde izlerler.

Dördüncü düzeyde şirketlere çok az rastlanır, ancak onların müthiş derecede rekabetçi olduklarını biliyoruz, özellikle aynı zamanda CRM sistemi de uyguluyorlarsa, bu özellikleri daha da artar. Performans dereceleri de anketimize katılan diğer şirketlerin oldukça üzerindedir.

Satın alma da süreçtir

Çok sayıda şirket satış süreçlerini biçimsel bir hale getirmezken, satışçının süreç içindeki adımlarını tanımlamayı ihmal etmez. Biz şirketlere, daha ileri gidip, satın alma tarafının atacağı adımların da kaydını tutmalarını öneriyoruz. Bu adımlar arasında, bir fırsatın neden önemli olduğu, zamanlama ve bütçenin çerçevelendirilmesi, temel satın alma etkilerinin belirlenmesi, yeni başlangıç teklifleri ile satın alma ve onay süreçlerinin ayrıntılandırılması sayılabilir.

Tüm bunlar canınızı sıkmasın. Satış tarafı olarak, satış sürecindeki her adım size aittir, tüm hareketleri siz denetliyor gibisinizdir. Ancak bir istisna var: Fırsatı kendi kendinize sonlandıramazsınız. Bu yüzden de, bir anlaşmayı başarılı bir şekilde sonlandırma doğrultusunda ilerlediğinizi en iyi şekilde test etmek için, satın alan tarafın da satışı nasıl ilerlettiğine bakmalısınız. Satın alma tarafında atılan adımlar, aynı şekilde tanımlanmaya ve izlenmeye değer.

Pazarlama ve satış çevrimi

Satış yöneticilerinin öncelikleri arasında üçüncü sırada, satış ve pazarlamayı daha yakın hale getirmek vardır. Bugün online olarak ulaşabileceğimiz bilgilerin genişliği sayesinde, satın alma tarafı satış tarafıyla irtibat kurmadan önce detaylı ve erken bir araştırmaya girişiyor. Böylece de ilk satış tepkisi, satış tarafından çok, pazarlama tarafında oluşturuluyor, Web sitesi sorumluluğu da bu tarafın elinde bulunuyor. Tele-pazarlama ya da pazarlama portalları gibi diğer yaklaşımlar da, müşteri potansiyelini bilgilendirerek bu örtüşmeyi daha ileri taşıyor. Bir zamanlar bu iki alan arasındaki ayrım daha belirgin iken, şimdi giderek daha çok iç içe geçiyorlar.

Sonuç olarak, satış gücünün pazarlama aktivitelerinden daha fazla haberdar olmaya ve kendi adına daha iyi bir iletişim kurmaya gereksinimi var. Potansiyel konumdakiler ve müşteriler ise kendilerini tekrar eden işleri ya da birbirinin tekrarı prezantasyonları dinlemeye çok daha az tolerans gösteriyorlar, özellikle de satış tarafının ürünü ya da hizmet yeterliliği konusunda kendileri zaten bilgi sahibi oldularsa.

Çoğu satışçı için, bu 2 fonksiyon arasında daha yakın bir işbirliği sağlamanın yararı, sondajlar ve teklifler sırasında daha iyi bir bilgi akışı sunulması olacaktır. Satış elemanları sürekli olarak pazarlamanın yeterince sondaj yapmadığından yakınır. Pazarlama ise tipik olarak şu soruyla çıkar karşılarına: “Size verdiğimiz tüyolara ne oldu?” Her sondajın kendi ömrü vardır ve her birinin konumunun her iki grup tarafından da bilinmesi için bir neden yoktur. Ve bu da bizi teknoloji konusuna getirmektedir.

Teknoloji ve bilgi

İlk bağlantıya dair işletme programlarından başlayıp, satış gücü otomasyonu programlarına doğru gelişen ve son olarak müşteri ilişkileri yönetimine (CRM) uzanan bir şekilde, teknolojiyi satış alanına uygulamak için sayısız saat ve para harcandı. İlk çalışmalar temel olarak verimlilik artışı ve işlerin daha hızlı yapılması üzerine odaklanmıştı.

Bugünkü çalışmalar ise daha çok etkililik ve işleri daha iyi yapmak üzerine odaklanıyor. Anketlere göre, CRM uygulamalarına, satış bilgisi yönetimi kaynaklarına (bunlar arasında bilgi deposu hizmetlerine abone olmak, şirket içi doküman yönetimi portalları kurmak, yine şirket içinde, en iyi deneyimleri paylaşan araçlar geliştirmek gibi uygulamalar da var) ve teknoloji aracılığıyla sağlanan işbirliğine (örneğin, Web temelli toplantılar, anında mesajlaşma yeteneği ve bilgisayar verilen eğitimler) yoğunlaşan yeni yatırımlar gerçekleşecek.

Bunlar kadar önemli bir diğer konu, bu uygulamaların hali hazırdaki kullanıcıları, onları yükleyip yönetmenin daha da kolaylaştığını belirtiyor ve bu durum, nihai kullanıcıların benimseme oranlarının yükseldiğini de açıkça ortaya koyuyor.

Bugün için CRM’in en yaygın kullanımı, bağlantı yönetimi olarak karşımıza çıkıyor. Satış elemanlarının en çok ilgilendikleri konular, bir bağlantı veri tabanına, takvim işlevine, e-posta’ya ve doküman şablonlarıyla entegrasyona sahip olabilmek. CRM’in açtığı ilk çığırlar, şimdi antika gibi gözüküyor. Bugün, CRM’in otomasyona bağlı süreçleri, önceden saptanmış yollara uygun bağlantılar için rehberlik yapıyor, dallandırma mantığı gibi (örneğin, “son postalamaya yanıt yoksa B mektubunu gönder”; “eğer telefonla bağlantı kurulduysa D mektubunu gönder” gibi) yöntemler kullanıyor.

Yine de, bu fonksiyonların büyük bölümü hala verimlilik üzerine odaklanıyor. En son ortaya çıkan özelliklerin birçoğu, özellikle de analizler ve panolar (verilerin grafik gösterileri), süreçleri daha etkin kılıyor. Satış yöneticilerinin, ortalama çevrim süresinin üzerine çıkan hatlardaki fırsatlara dair eski raporları; bir dizi süreç adımını atlayıp geçmiş, sonra durup kalmış fırsatları; yan etki özelliklerini, potansiyel müşterilerin nitelik derecelerini vb. izleyebilmelerini sağlıyor.

Ne kadar çok ölçüt ele geçirilirse geçirilsin (baseball tutkunlarının istatistiklere olan tutkusunu hatırlayın), onların ne kadarının gelecekteki satış performansına dair öncü göstergeler olduğu konusu önem kazanıyor.

Kurulu düzen ise olduğu gibi kalıyor: Süreçlerinizi önce düz bir şekilde tamamlayın, sonra da otomasyona bağlayın. Önce en yüksek noktaların neler olduğunu belirleyin (örneğin, en iyi deneyimleri paylaşmak, siparişlerdeki belirginliği artırmak, pazarlama kampanyalarını etkin bir şekilde takip etmek vb.), sonra bu noktalara öncelik verin.

Arama raporlarından, tahminlerden, kazanç/kayıp raporlarından ve CRM sisteminden hareketle ele geçirdiğiniz şeylerin büyük bölümü, veridir. Ve bunların büyük bölümü kullanışsızdır, zira tarihsel olarak, tutarlılığı sağlayacak biçimde veri oluşturmanın arkasında, iyi tanımlanmış bir süreç yoktur. Eğer şüpheniz varsa, ortalama bir satış yöneticisinin, satış temsilcisinin tahminlerine nasıl tepki verdiğini bir düşünün: “Biliyorum ki, Ted’inkiler Suzie’ninkilerden yüzde 60 oranında farklıdır, onunkiler de Jim’inkilerden yüzde 60 farklıdır.”

Yönetsel bir gözetimle, bu yüzde 60’ın ne olduğunu tanımlayan bir sürece sahip olmak ise, tek ve doğru bir uygulama içinde sağlam bir veri temeli sağlar. Bu verilerle öğütülmüş kimi uygulamalara “bu olsun” diyen bir iş zekâsına, veri madenciliği araçlarına ya da CRM uygulamalarıyla inşa edilmiş analitik yeteneklere sahip olmak ise enformasyon sağlar. Bu enformasyonu kategorize edip saklamak, böylelikle onlara erişebilir ve onlarla hareket edebilir hale gelmek ise, sizi bilgiye ulaştırır. Paylaşmayı ödüllendiren, katkıyı öne çıkaran bir kültür yaratmak tüm bu parçaları bir araya getirerek rekabetçi bir satış ve pazarlama organizasyonu oluşturur.

CRM nerede yetersiz kalıyor?

Bir müşteri ilişkileri yönetim sistemi, sadece dayandığı veriler ölçüsünde sonuç verebilir. Kuşkusuz, CRM projelerinde geniş bir veri tabanı oluşturmak ve bunu güncel tutmak, en önemli nokta. Bu alanda ilerlemek, en büyük ikinci zorluğu gündeme getiriyor: Bu sistemi kullanabilecek satış elemanlarını bulmak. Aslında iki zorluk el ele gidiyor.

Kaynak: Barry Trailer ve Jim Dickie