Temsilci Firmanın (Distribütör – Bayi) Performans Değerlendirmesi ve Denetlenmesi

Önemli olan şirketin uzun dönemdeki toplam performansıdır. Temsilcinin performansının ölçüsü, uzun ve kısa vadede kârlı yeni siparişlerdir. Yıllık siparişlerde görülen bir düşüş, mutlaka o yıl içinde ortaya çıkmış olması gerekmeyen çeşitli etkenlerden kaynaklanabilir. Bir temsilcinin yıllık satışlarındaki bir düşüş, o temsilcinin gayret göstermediği anlamına gelmez. Buna karşılık, önceki yılla kıyaslandığında o yıl içinde satışlarında artış görülen bir temsilci dc, aslında kötü çalışmış olabilir. Bu temsilci aynı şekilde çalışmaya devam ettiği takdirde, sonuç uzun vadede satışların gerilemesi olacaktır.

Dolayısıyla imalatçılar, bir temsilcinin performansının iyi mi, marjinal mi, yoksa marjinalin de altında mı olduğunu değerlendirmek gibi oldukça zor bir görevle karşı karşıyadır. Bu değerlendirmeyi yalnızca yeni siparişlerin sayısına ve değerine bakarak yapamazlar. Bir temsilcinin şimdiki performansını ve gelecekte başarı sağlama olasılığını etkileyen başka faktörler dc vardır. Dolayısıyla değerlendirmede şu etkenler de hesaba katılmalıdır:

  • Sipariş performansı
  • Pazar payı performansı
  • Hedef saplama faaliyetleri
  • Mevcut uyum profili

PERFORMANSI DEĞERLENDİRME STANDARTLARI

Sipariş Performansı

Sizi bir süredir temsil eden bir temsilciyi değerlendirdiğinizi varsayarsak, en uygun ölçülerden birisi, başka temsilcilere kıyasla sipariş performansının sergilediği eğilimdir. O temsilcinin aldığı yeni siparişleri, (toplam yüzde üzerinden) şirketin genel rakamlarına ve belki de benzer pazar fırsatlarına sahip temsilci gruplarına bakarak takip edebilirsiniz.

Bu değerlendirmenin önemi mantıksal bir referans noktası kullanmanızı sağlamasıdır. Örneğin, daha önceden rakip şirketlerin de dikkatini fazlasıyla çekmeye başlamış bir bölgeyi kapsayan bir temsilci, bir önceki yıldaki pazar payını aynen korumakta bir hayli zorlanabilir. Bu durumda, siparişlerin ortalama bir düzeyde seyretmesi bile mükemmel bir performans sayılabilir. Öteyandan, yıllardan beri kötü sicile sahip bir temsilci çeşitli faktörlerin etkisiyle şirketinize yetişmeye başlayabilir. Bu temsilci aynı çabayı göstermekle birlikte, geçen yıla göre korkunç bir artış, ulusal ortalamadan daha yüksek bir sonuç elde edebilir.

Sipariş performansının yanı sıra, başarı oranını ölçerken verilen tekliflere oranla yeni siparişlerin ne kadar olduğuna da bakmalısınız. Ancak bu hesaplamanın uygun düşmesinin tek koşulu, teklifleri ya sizin hazırlamanız veya takip etmeniz ya da temsilcilerinizin belirli aralıklarla yeni teklif listeleri sunması (bu yaygın bir şey değildir) durumudur. Bu yüzden, kapatma oranı yalnızca seçilmiş işletmelere ve sanayilere göredir. Bu oranı izleyebilirseniz, temsilcinin satış fırsatlarını seçmede ne kadar kavrayışlı ve sipariş kapatmada ne kadar başarılı olduğunu saptamanın mükemmel bir aracına da sahip olursunuz.

Başka bir ölçü, performansın temsilci ile işletmenin o dönem için üzerinde anlaşmaya vardıkları hedeflerle karşılaştırılmasıdır. Bu noktada da hedeflere erişilmesi ya da erişilememesi doğru bir çerçevede ortaya konulmak zorundadır: Hedefler akla uygun muydu, yoksa aşırı beklentileriniz mi vardı? Hedeflerden sürekli geriye düşüldüğünü fark ederseniz, zaman geçirmeden temsilciyle ilişkiye geçip bunun nedenlerini konuşun ve iki tarafın da akla uygun bir hareket programı çıkarmasının hedeflenen performansa ulaşmakta yardımcı olup olamayacağını ele alın.

Pazar Payı Performansı

Performansın gerçek ölçüsü, bir temsilcinin ya da bir işletmenin elde etliği pazar payı ve bu payın zaman içindeki gelişmesidir. Ne yazık ki, pazar payı her zaman mantıklı bir şekilde ölçülemez. Pek çok şirket açısından belirli bir ticaret bölgesinde belirli bir dönemdeki pazarın gerçek değeri bilinememektedir. Başka durumlarda ise mantıklı bir tahmin mümkündür. Pazarın ve dolayısıyla pazar payının kolayca tanımlanmasını sağlayan bir pazara satış yapan temsilciler, ancak talihli bir azınlığı oluşturur.

Yeni siparişlerde olduğu gibi, bir temsilcinin pazar payı performansı da zaman içinde benzer bir pazar profilinde çalışan başka temsilcilere, ayrıca şirketin genel ortalamasına bakarak takip edilmelidir.

Hedef Saptama Faaliyeti

Saptanan yeni hedef müşterilerin aylık ortalama sayısı, aylık açık teklif sayısıyla birlikte temsilcinin performansı açısından geçerli başka bir ölçüyü oluşturur. Bu durum, uzun bir satış devresi ve büyük birim değeri olan ürünler için daha çok geçerlidir ve fiyatı temsilcinin belirlememesini öngörür. Bir temsilcinin yeni fırsatlar yaratıp bir muhtemel müşteriler havuzu oluşturmakta ne kadar etkili olduğunun mükemmel bir ölçüsünü verir. Yeni siparişleri tahmin etmenin bir temeli olarak da işe yarayabilir.

Yapılacak tahmin, hedef araştırması faaliyetinden yeni sipariş alınmasına kadar geçen zamana ve geçmiş başarı yüzdelerine dayanılarak ortaya çıkar.

Mevcut Uyum Profili

Temsilcilerinizi ilk seçtiğinizde ideal bir temsilci modeli; ürününüze, pazarınıza ve hedeflerinize tamamen uyan bir model kullanmıştınız. Değerlendirme aşamasında kendinize sormanız gereken soru ise şudur: Bir şey değişti mi?

Günümüzün hızla değişen, yoğun rekabetlere sahne olan piyasasında hem şirketin, hem de temsilci ağının profili birçok faktör nedeniyle sürekli değişebilir. Şirket açısından değişiklikler pazar bileşiminde, rakiplerde ve teknolojide, ayrıca müşteri bileşiminde ve daha birçok şeyde görülebilir. Üstelik zaman geçtikçe, ihtiyaçlarınıza en iyi uyacak temsilciyi daha iyi saptamanın bir yolunu geliştirmeniz gerekmektedir. Aynı dönem içinde temsilcinin profili ve ilgileri de önemli ölçüde değişmiş olabilir. Eski ilkeler bırakılıp yeni ilkeler benimsenir ve bu durum firmanın görünümünü bir ölçüde değiştirir. Temsilci organizasyonundaki insanlar da değişebilir. Elemanların çalışma şevkleri artabilir ya da azalabilir.

Bu yüzden, temsilci ağının düzenli olarak en az yılda bir kere ayrıntılı bir şekilde denetlenmesi gerekir. Aksi halde temsilcinin temposu, işi yürütme yeteneğinin sorgulanmasına yol açacak şekilde düşer. Büyük bir pazarda konumun alçaltılması kararı böyle bir değişimdir. Başka iki değişiklik de, önemli bir yeni pazara girmeye ya da önceden tamamen ikincil önemde sayılan bir pazara derin bir şekilde nüfuz etmeye karar vermektir. Bu durumların hepsinde, her iki firmanın da bu yeni oyunda başarılı olmanın gereklerini yerine getirdiğinden emin olmak için, temsilci ağınızı gözden geçirmeniz gerekecektir.

Bugünkü temsilci profilinizi değişen ihtiyaçlarınızla karşılaştırırken, özellikle dikkat göstermeniz gereken alanlardan biri de yaşam eğrisi konusudur. Şimdi iki temsilci firmasının yaşam eğrisine bir daha göz atalım. Yalnız bu kez firmanın faaliyette olduğu yıllardan çok, firma sahiplerinin yaşlarına bakalım (Şekil 9-1).

Sahip A ve Sahip B, ikisi de temsilcilik işine kırk yaşında atılmış ve yetmiş yaşında emekli olmayı planlamıştır. Elli beş yaş dolayına geldiklerinde, Sahip B şirketine genç elemanlar da almış ve onlara bir süre sonra firmaya ortak olma fırsatı sağlamıştır. Kendi bağımsız tercih özgürlüğünü kullanan Sahip A, farklı bir yaşam tarzı tercih etmiştir; firmasını sonsuza kadar ayakta tutmak gibi bir arzusu yoktur. Bundan sonra neler olup bittiğini görebilirsiniz. Bir kısım imalatçılar, Sahip A’nın eninde sonunda kendi işinde sürekliliği koruyamayacağını ve satış çabalarının giderek zayıfladığını fark edip onunla iş yapmaktan vazgeçmiştir. Temsilcinin satış hacmi, bu ilk iptal nedeniyle kaybettiği iş miktarı kadar düşmüş ve gittikçe en alt düzeye inmiştir. Bu durum ikinci ve üçüncü iptallere, temsilcinin nihayet havlu atıp faaliyet dışı kalmasına kadar devam etmiştir.

Gelişmeyi düşünen çoğu temsilciler, güçlü biçimde işleyen bir sermaye konumu sağlamak ve arzuladıkları yolu izlemek için, zamanla yeni elemanlar alırlar. Faaliyette bulundukları sektöre bağlı olarak, bu süre iki yıldan başlayıp beş yıla kadar çıkabilir. Ne var ki, bir firmanın kuruluşu üzerinden on yıl geçmiş ve hiçbir yeni eleman alınmamışsa, bu firmanın gelişmeyi düşünen bir temsilci firması olduğu sonucunu çıkarmak çok güçtür. Bu durumda gelişmeyi düşünen imalatçının önünde bir sorun var demektir. Bu sorunu çözmek için ne yapılabilir? Temsilcinin performansının düştüğüne ilişkin önemli belirtiler varsa ve yeni elemanlar alınarak firmanın devamının sağlanması düşünülmüyorsa, o bölgedeki durumunuz kötüye gitmeden önce temsilciyle yaptığınız anlaşmayı gözden geçirmeniz gerekir.

Bereket versin ki, tek alternatif iptal tehdidi değildir. Önce, temsilciyi yeni eleman alarak sürekliliğini sağlamaya teşvik edin. Söz konusu olan si/.in için önemli bir ticaret bölgesiyse, mali yardım bile yapabilirsiniz. Bu olanaklı değilse, pazarı bölüştürmek için görüşmeler yapmayı, bazı kesimleri o pazarlarda uzmanlaşmış başka temsilcilere vermeyi deneyin. Temsilci bütün tekliflerinize sırt çeviriyorsa, sözleşmenin tümünün ya da bir kısmının iptali düşünülmelidir.

Temsilci, eğer sizin temsilci ağınızın değerli bir üyesiyse, bunlar çok zor verilebilecek kararlardır. Ama gerçek işbirliği iki tarafın da aynı amaç doğrultusunda birlikte çalışmasını gerektirir. Hedeflerde uyum kaybedilmişse, gerekli düzeltmeler de yapılmalıdır.

Ayrıca, bu tek yönlü bir yol değildir. Aynı durum, gelişme yerine statükoyu korumaya bağlanmış bir işletmeyle çalışmakta olduğunu fark eden atak temsilciler için de geçerlidir. Bu durumda temsilciler de uzun süre devam eden dostluk ilişkilerini koruma ya da koparma gibi aynı zor kararla yüz yüzedirler.

Dağıtıcılarla Temsilciler Arasındaki Benzerlik

İmalatçının bakış açısından, bu iki satış kanalı arasındaki benzerlikler, bunların planlanmasında, seçilmesinde, desteklenmesinde ve teşvik edilmesinde de benzerlikler olacağını düşündürür.

1) Her ikisi de bağımsız karar sahibidir. En iyi firmalarla anlaşmak istiyorlarsa ve etkili bir satış performansı bekliyorlarsa, işletmeler her ikisini de eşit iş partnerleri olarak görmelidirler.

2) Her ikisi de birçok işletmeyle çalışır. Dolayısıyla ikisi de çabalarını kendilerine en çok para kazandıracak işletmeler üzerinde yoğunlaştırır ve elde edecekleri gelir kadar, bu gelirin elde edilişin-deki kolaylığa da dikkat ederler. Bunu zorlaştıran işletmeler her iki durumda da kendi ürünlerine daha az zaman ayrılmasına yol açmış olurlar.

3) Her ikisinin de gelir kaynağı aynı niteliktedir. Hem dağıtıcıların hem temsilcilerin gelirleri bir şey satmalarına bağlıdır.

Dağıtıcılar ve Temsilciler:  Ortak Sorunlar, Bağımsız bir temsilci ağı oluşturma konusundaki sistemsel yaklaşımımız dağıtıcılara da aynı şekilde uygulanabilir. Kısaca özetlersek:

  1. Adım: Hedefler

Ürün ve pazar önceliklerinin somut belirlenmesi, herhangi bir satış kanalının olduğu gibi, bir dağıtıcı ağının oluşturulmasında da çok büyük önem taşır. Bugün ve gelecek için ürün ve pazar önceliklerini ve ürünün pazarda benzerlerinden farklı bir yer tutması için gerekli stratejileri saptamanız ve gerekli plan ve programları yapmanız gerekir.

  1. Adım: Kanalı Belirleme

Ürün ve pazar önceliklerinin saptanması tamamlandıktan sonra, sıra kanalın belirlenmesine gelir. Burada temel soru, genel bir dağıtıcı mı kullanılacağı, yoksa bir ürün sınıfında (pompa dağıtıcısı gibi) ya da belli bir pazarda uzmanlaşmış bir dağıtıcı mı kullanılacağıdır. Ürün/pazar önceliklerinin somut saptanması ve bulunabilecek dağıtıcı tiplerinin iyice anlaşılması, bu analizin yapılmasını kolaylaştıracaktır.

Bazı dağıtıcı tipleri şunlardır: Genel fabrika donanımına yönelik olanlar (bunlara başlangıçta “fabrika donatım evi” denirdi), malzemeye yönelik olanlar (örneğin, sadece lastik ya da plastikten yapılmış ürünleri satanlar), ürün yönelimi olanlar (vana, boru, besin, elektronik malzeme gibi belli bir ürünü satanlar) ve endüstriye yönelik olanlar (pratikte madenciliğin gerektirdiği her türlü ürün ya da donanımı salan bir dağıtıcı gibi). Dağıtıcı kanalını düzenlerken, bütün hedef pazarları en iyi şekilde kapsayabilmek için bu farklı tipleri bir araya getirebilirsiniz.

  1. Adım: İdeal Dağıtıcı

Kendi şirketinize en iyi uyacak dağıtıcının özelliklerini saplamak çok önemlidir. Örneğin, 30 milyon dolar satış hacmi olan bir parça üreticisi, bu satış hacminin ülke çapındaki büyük dağıtıcıların ilgisini çekmeyecek kadar küçük olduğunu çok çabuk fark edecektir. Bu şirket için en uygun yöntem, dar bir ürün yelpazesinde ve küçük bir ticaret bölgesinde uzmanlaşmış dağıtıcılar kullanmak ve bu dağıtıcıları yetenekli bir temsilciyle desteklemektir. Temsilci kendi ticaret bölgesini güçlü bir şekilde kapsamak için, bölgeleri biri birleriyle olanaklı olduğunca çakışmayan bir dizi dağıtıcı seçecektir.

  1. Adım: Bulunabilecek En İyi Dağıtıcıyı Bulun

Başarılı imalatçılar bir dağıtıcı seçmeden önce yoğun araştırma yapar ve adaylarla görüşürler. Buradaki amaç, bir önceki adımda belirlenen ideal dağıtıcıya en yıkın olan dağıtıcıyı bulmaktır. En iyi adayları bulmak için atılacak adımlar temsilciler için anlatılanlara benzer. Sektöre göre değişen kaynaklar kullanılır. Fakat bir önceki paragrafta söylendiği gibi, birçok sektör dağıtıcıları seçmek için kendi temsilcilerini kullanır. Böyle durumlarda, anlaşma yapılacak dağıtıcının profili üzerinde görüş birliğine varmak için, işletmeyle temsilcinin bir araya gelip tartışmaları gerekir.

  1. Adım: Destek, Teşvik ve Dağıtıcı Anlaşmaları

Massachusetts’teki bir danışman firması olan W. C. Fath Associatcs’ın başkanı William C. Faih, bir dağıtıcı anlaşmasında bulunması gereken on iki noktayı bir liste halinde belirtmiştir. Bu noktalardan birçoğu “pazarlık edilebilir” ya da “pazarlık edilemez” diye işaretlenmiştir. Pazarlık edilebilir demek, o konunun her iki tarafı da tatmin etmesi için imalatçıyla dağıtıcı arasındaki pazarlıkla düzenlenebileceği anlamına gelir. Pazarlık edilemeyen maddeler ise bütün dağıtıcılar için tamamen aynı olmalıdır. Böyle maddeleri bir dağıtıcının anlaşmasında değiştirdiğiniz takdirde, onunla rekabet halindeki diğer dağıtıcılar için de aynı şeyi yapmanız gerekir.

  • Dağıtıcının birincil satış bölgesini ve servis sorumluluklarını belirleyin. (Pazarlık edilebilir.)
  • Dağıtıcının satmasını istediğiniz ürünlerin listesini yapın. (Pazarlık edilebilir.)
  • İstisnaların listesini yapın yani satışı doğrudan doğruya kendiniz yapacağınız durumları maddeler halinde belirtin. Bu hiçbir şekilde, dağıtıcının bu gibi durumlarda sipariş almaya çalışmayacağı anlamına gelmez. Sadece bunun için sizinle rekabet halinde olacağı anlamına gelir. Bazı alıcıları, endüstrileri ya da uygulamaları yüksek sağlık riski ya da emniyet nedenleriyle yasal olarak anlaşma dışı bırakabilirsiniz. (Pazarlık edilebilir.)
  • Dağıtıcının asıl sorumluluk alanının dışında servis vermesinin ya da satış yapmasının istenebileceği koşullan belirleyin.
  • Dağıtıcının ürünlerinizi satın alabileceği fiyatları belirleyin ve istiyorsanız yeniden satacağı fiyatları önerin. (Biribiriyle rekabet edebilecek bütün dağıtıcılar için aynı olmalıdır.)
  • Ödemeleri belirleyin. (Stokların sigorta giderleri nedeniyle, ilk stoktan yapılacak teslimatlar hariç, bütün dağıtıcılar için aynı olmalıdır.)
  • Tevziat ve teslimat maddelerini belirleyin. (Nakliye giderlerini eşitleme durumu hariç, bütün dağıtıcılar için aynı olmalıdır.)
  • Depodaki ürünlerin kullanılmaz hale gelmesine ilişkin politikanızı, depoda azalan uçucu ürünler için fiyat desteğini ve ürünlerin iade edilmesine ilişkin politikanızı belirleyin. (Pazarlık edilemez.)
  • Depolama koşullarını belirleyin. (Pazarlık edilebilir.)
  • Promosyon ve reklam politikanızı belirleyin. (Oranlar korunmak suretiyle bütün dağıtıcılar için sağlanmalıdır.)
  • Anlaşmanın sona erdirilmesine ilişkin koşulları belirleyin.
  • Ürün garantilerini ve patent ihlallerine karşı korunma maddelerini açıklayın. (Pazarlık edilemez.)
  1. Adım: Denetleme ve Kontrol

Bu konuda atılacak adımlar da temsilciler konusunda anlatılanlar gibidir. Dağıtıcı denetimi ve dağıtıcı konseyi özellikle çok etkilidir. Dağıtıcı denetimi aynen temsilci denetimi gibi uygulanabilir.

Önemli bir farklılık, birçok sektör için daha çok sayıda dağıtıcıyla ilgilenmenin gerekli olmasıdır. Böyle durumlarda tüm dağıtıcı firmasının ve tek tek her şubesinin şirketinizle uyumunu çok dikkatli bir şekilde ele almanız zorunludur. Performansla ilişkili olarak, imalatçı tek tek her şubede performansın neden iyi ya da kötü olduğunu bütün yönleriyle değerlendirmelidir. Bu, özellikle yeni bir dağıtıcıyla çalışmaya başladığınız dönemlerde önemlidir. Bir şube yöneticisi çok başarılı oldu diye diğer şubelerle de sözleşme imzalayan işletmeyi hatırlayın. Dağıtıcıların kullanıldığı durumda, iyi planlamanın ve dikkatli pazar analizinin önemi daha az değildir. Bir başka örnek vereyim. Birkaç yıl önce bir şirketin bir bölümü her ticaret bölgesinde, ya bir temsilci yada bir dağıtıcı kullanmaya, fakat ikisini birden kullanmamaya karar vermişti. Bu karara yol açan nedenler pek açık değildi; aşağı yukarı, şirketin her bölgede tek bir organizasyon kullanmakla satış kanalını basitleştirebileceği inancına dayanıyordu. Sonuçta, dağıtıcılarla temsilcilerin bir karışımı ortaya çıktı. Bölgelerin dörtte üçünde dağıtıcılar, geri kalanında temsilciler vardı.

Organizasyon pazar payının neden düştüğünü anlayamıyordu. Denetim sonucunda, birincil müşteri hedeflerinde dilimlerin oluşturulmasında ya da geliştirilmesinde başarısız kalındığı ortaya çıktı. İkincil pazarda işler görece daha iyiydi. Sadece bu bilgiler bile, satış kanalının düzenlenişinde büyük bir sorun olduğunu ortaya çıkardı.

Bu bölümün ürünlerinin pazardaki başarısının ağırlıkla yeni kurulan tesisler için sipariş almaya dayanması öngörülmüştü. Tesis kurulduktan sonra da, onunla ilgili ikincil pazara gidilecekti. Dağıtıcılar mühendislerle yakın ilişki gerektiren bu birincil pazarın kendi uzmanlık alanlarına girmediğini hemen kabul ettiler. Oysa “arka kapıdan” girdiklerinde, tesislerin bakımıyla ilgilenen kişilerle, satın alma bölümlerinin elemanlarıyla ve tesisteki başka elemanlarla çalıştıklarında kendilerini çok daha rahat hissediyor ve çok daha başarılı oluyorlardı.

Bölüm, satış kanalını düzenlemenin temel bir özelliğini iyi anlamamıştı. Hem işin orijinal donanım yanının, hem de ikincil pazarın gerektirdiği satış organizasyonunun özelliklerini belirlemeyi ihmal etmişti. Bu ihmali yapmamış olsalardı, sektörlerindeki dağıtıcıların yeni kurulan tesisler pazarında, temsilcilerin ise ikincil pazarda çalışmamaya eğilimli olduklarını göreceklerdi.

Bu anlaşılınca, bölüm hemen satış kanalını yeniden düzenlemeye girişti. Hem uzmanlık pazarını, hem de ikincil pazarı içeren her ticaret bölgesine temsilcilerle dağıtıcıların bir karışımını koydu. Tek bir pazar dilimi olan bölgelerde ise tek kanal tipi yeterliydi.

Dağıtıcılarla Temsilcilerin Birlikte Çalışması

Bazı endüstrilerde çok rastlanan bir düzenleme örneğini göstermektedir, imalatçıyla sözleşmesi olan temsilciler büyük ODl’lere ve büyük son kullanıcılara satış yapar, küçük alıcılar içinse dağıtıcılarla anlaşırlar. Bu dağıtıcıların ürünlerini satın alıp tekrar salmak için imalatçıyla doğrudan sözleşmeleri vardır ve temsilciden eğitim alırlar. Temsilci genellikle dağıtıcının yaptığı her satıştan bir yüzde alır. En iyi temsilci/dağıtıcı ilişkilerinde temsilci küçük son kullanıcılardan, hatta küçük ODİ’ ler den gelen her işi dağıtıcıya devreder. Daha sonra dağıtıcıyla birlikle temsilci de satış çabasını sürdürür. Bu bir çeşit “iş başında eğitim” dir. Temsilci sonra yeni iş fırsatlarının peşine düşer.

Bazen dağıtıcının ürüne koymak zorunda olduğu fiyat, son kullanıcılardan ya da ODl’ ler den gelecek siparişlerde işletmeyi rekabet karşısında zayıf düşürür. Böyle durumlarda satışı doğrudan doğruya temsilci ele alır. Fakat bunun için daha önce dağıtıcıyla pazarlık yapılır.