Bir işletme, başka işletmelerle yatay, dikey ve çapraz olmak üzere üç tür rekabet içinde olabilir. Ancak bu ayırım inceleme kolaylığı bakımındandır. Çünkü bir işletme bir başka işletme ile hem yatay, hem dikey hem de çapraz rekabet içinde olabilir.

Yatay Rekabet

Bir dağıtım kanalının aynı düzeyinde bulunan, benzer malları satan benzer işletmeler arasındaki rekabete yatay rekabet denir. Bir otomobil işletmesinin başka bir otomobil işletmesi ile bir bakkalın başka bir bakkalla olan rekabeti gibi.

Yatay rekabet zamanla gruplaşmalara neden olabilir. Ancak, gruplaşmaktan söz edebilmek için, işletmelerin bazılarının ötekilerden anlamlı bir biçimde farklılaşması gerekir ki. Bu da çapraz rekabete giden yolun başlangıcıdır. Farklılaşma ve gruplar arası mücadele, bazı politik kararların alınmasına neden olabilir. Alınan bu kararlar, güçler dengesince belirlenir ve rakiplerin neleri yapamayacaklarına ilişkin yasaların çıkmasına, yeni geleneklerin oluşmasına zemin hazırlarlar. Bunların büyük bir bölümü, tüketiciyi korumaya ve haksız rekabeti ortadan kaldırmaya yönelik kararlardır.

Dikey Rekabet

Dikey rekabet; dağıtım kanalının farklı düzeyinde bulunan, benzer malları satan farklı yapıdaki işletmeler arasındaki rekabettir. Yatay ve çapraz rekabet işletmelerin pazar paylarını artırmak, dikey rekabet ise, dağıtım ve üretim kârlarından daha fazla pay almak içindir.

Sermayenin yoğunlaşması, iş alanları arasında zamanla ortaya çıkan bağ ve sinerjiden yararlanma arzusu, dikey rekabeti teşvik etmektedir. Geriye doğru arz kaynaklarını, ileriye doğru türev ürünleri ve dağıtım noktalarını ele geçiren işletme hem yatay hem de çapraz rekabeti tayin edebilmektedir. Bu bakımdan, işletmeler giderek dikey rekabete yönelmektedirler. Pek çok üretici işletme ürünlerini ya aracılar kullanmaksızın doğrudan ya da çok kısa dağıtım kanalı ile tüketicilere ulaştırmaya yönelmektedirler.

Çapraz Rekabet

Dağıtım kanalının aynı düzeyinde bulunan, benzer malları satan, fakat yapı bakımından farklı olan işletmeler arasındaki rekabete çapraz rekabet denir. Bir süpermarketin bir bakkalla olan rekabeti buna örnek gösterilebilir. İşletmeler birbirleriyle aynı silahlarla yarışacakları yerde, farklılaşarak farklı silahlarla rekabet etmeyi tercih ederler.

Yatay rekabette başvurulacak silahlar bellidir ve bu silahları kullanmanın bir sınırı vardır. Çapraz rekabette farklılaşma ve bu rekabette değişik silahları kullanma olanağı vardır. Yeni üretim ve dağıtım yöntemleri, yeni tutundurma teknikleri, yeni satış politikaları bunlara örnek gösterilebilir.

Rekabet düşünceleri ve teknikleri

“Firmalar rakipsiz olmayı isterler fakat bu istek orta ve uzun vadede yarar sağlamaz. Çünkü rakipsizler yaptıklarının doğru ve en iyisi olduğunu sanırlar. Bu düşünceleri onları uykuya sürükler. Sonra daha iyisini yapan sahneye çıkınca iş işten geçmiş olur. Rekabet önemsenmelidir ve rakiplerin firmaları dinamik tutuğu unutulmamalıdır.”

Rekabet konusu irdelenirken ilk ele alınması gereken, rekabet edenlerin sahip oldukları rekabet düşünceleridir. Çünkü yöneticilerin üretip uygulayacakları rekabetçi stratejilere bu düşünce ya da felsefe yol gösterir. Yok, edici bir savaş durumunun olmadığı sağlıklı bir ortamda aktif, ılımlı ve pasif olmak üzere üç tür rekabet düşüncesinden söz edilir.

Aktif rekabet düşüncesi; bir pazarlama programını başarıya ulaştıran, bu programın bizzat kendisi olmayıp bu programı çizen ve onu uygulayan yeteneklerde yattığı görüşüne dayanır. Ekonomik hayatta, başarı rastgele dağıtılmaz. Başarı yaratıcı yeteneklere göre dağıtılır.

Pazarda bazı işletmeler zarar görüyor diye rekabeti yok etmek, saldırıya uğrayan bir ulusun, savaşta insan ölüyor diye savaşmayı bırakmasına benzer. Rekabetten kaçmak ekonomik anlamda israf, bunu engellemek ise haksızlıktır. Aksini düşünmek maçı farklı kazanmak yeteneğinde olan bir takımın 1-0’lık üstünlüğe razı olması demektir ki, bu da başarısızlığa giden yolun başlangıcıdır.

Aktif rekabet düşüncesini benimseyen yöneticiler, rakiplerini tamamen saf dışı bırakmak için olmasa bile, onların zararına, kendi pazar paylarını ve konumlarını yükseltmeyi vazgeçilmez bir amaç olarak benimserler. Bir işadamının deyimi ile bir yönetici yasalara, törelere ve ahlaka uygun olmak koşulu ile elde edebileceği kârlardan daha azına razı olmamalıdır. İşte bu felsefenin mantığı budur. Bu mantığa göre, rekabetçi bir ortamda bütün oyunlar 0 toplamlı oyunlardır. Yani, bir işletmenin kârını artırabilmesi, bir başka işletmenin zarar etmesini gerektirmektedir.

Ilımlı tutum; pazar payının korunması için sürekli, fakat ılımlı bir rekabetin olması gerektiği mantığına dayanır. Bu düşüncede, rakiplerin zararına, pazar payı için fazladan bir gayret göstermek pek anlamlı değildir. Nedeni, pazarda meydana gelecek büyümenin işletme için yeterli olacağının kabul edilmesidir.

“Barış içinde bir arada yaşama” ya da “Ne sen bana karış ne de ben sana karışayım” düşüncesi buna örnek gösterilebilir. Buradaki mantık, bütün oyunların her zaman 0 toplamlı olmadığıdır. Yani, birinin kazanması için bir başkasının zarar etmesi her zaman gerekmemektedir.

Pasif tutum, ılımlı tutumdan daha yumuşak bir tutum olup nasıl olsa pazarın büyüyeceği ve bu büyüyen pazarda herkesin nasibini alabileceği görüşüne dayanır. Bu düşünümle olanların satışları düşse bile, bunu rekabetle değil de başka nedenlerle açıklarlar. Bu tutum bir nevi tevekkülcü bir tutumdur.

Rekabet konusu irdelenirken dikkate alınması gereken hususlardan biri de rekabete salt iktisatçılar açısından bakılmaması gerektiğidir. İktisatçılar, genellikle rekabetin statik yönüyle ilgilenirler. Hâlbuki işletme yönetimi açısından asıl önemli olan, fiyat talep yapısına göre oyunun nasıl oynanacağı değil, bu yapıyı değiştirecek oyunların neler olduğudur. Bu nedenle, rekabetçi yeni savaşma ve gelişme yöntemlerini bulup uygulamalıdır.

Pazarlamacı, rekabet tekniklerini durumun gerektirdiği koşullara bağlı olarak farklı bir bileşimle uygular; her zaman fiyat rekabetine girip kaynaklarını boşuna tüketmez. Fiyat, rekabetçiye yol gösterebilir, ama onu tutsak edemez, etmemeli. Bu nedenle Klasik iktisat teorisindeki fiyat rekabeti, işletme yönetiminin en az ilgisini çeken rekabet tekniğidir. Çünkü fiyat rekabeti, bazı durumlarda yıkım yanında pazarın daralmasına da neden olabilir.

İşletmeler, fiyat silahını doğrudan kullanmadan mal ve hizmetlerini destekleyen birtakım hizmetleri ücretsiz sunarak, dolaylı fiyat rekabetini sürdürmeyi daha yararlı bulabilirler. Burada bir savaş durumu yok, bir yaratıcı düşünceye dayanarak vaat edilen bir değer vardır. Örneğin, bir süpermarketin müşterileri için, bir servis aracı tahsis etmesi, dolaylı bir fiyat rekabetidir.

İşletmeler, fiyat silahını kullanmadan, fiyat dışında kalan pazarlama bileşenlerini, stratejilerini, politikalarını ve taktiklerini kullanarak, üstünlük kurmaya yönelirler. İşletmecilik açısından asıl rekabet budur. Fiyat rekabeti ile fiyat dışı rekabet, kapıyı yumruklamakla bombalamak arasındaki farka benzer.

Pazarlama Birleşenlerin de Hedef Pazarın Belirlenmesi.

Pazarlama yönetiminin iki temel sorunu vardır: Bunlardan birincisi, faaliyet gösterilecek pazar ya da pazarların belirlenmesidir ki, buna hedef pazarın tayini denir. Bu, farklı özellikteki pazar bölümlerinde yatan fırsatların araştırılmasını, ölçülmesini ve değerlendirilmesini ifade eder. İkincisi ise, hedef pazarlara en uygun pazarlama bileşenlerini geliştirip uygulamayı içerir. Birinci olmadan ikinci olamaz. Çünkü bir pazar bölümü için uygun olan strateji ve politikalar, bir başka bölüm için uygun olmayabilir.

Bir pazarlamacı, değişik özelliklere sahip tüketicilerin değişik tatminler peşinde koştuklarını, değişik arzu ve isteklerinin bulunduğunu ve bu değişik arzu ve isteklerin değişik pazarlama bileşenleri ile karşılanabileceğini bilmelidir. Böyle olunca da bir pazarlamacının çok değişik istek ve arzuları olan tüketicilerin benzer ihtiyaçlarını benzer pazarlama bileşenleri ile tatmin edemeyeceği açıktır. Bu nedenle, her pazarlamacı kendine en uygun fırsatları taşıyan bir ya da bir kaç pazar bölümünü seçerek, pazarlama stratejilerini bu pazar bölümlerine yönelik olarak geliştirmelidir.

Pazarı bölümlere ayırarak kârlılık umudu taşıyan bölümlerine yönelmek fikri oldukça yeni olmakla birlikte, global pazarlama anlayışı çerçevesinde, tartışılmaktadır.

Levit, küresel pazarların teknoloji, iletişim ve seyahat alanındaki hızlı gelişmeler nedeniyle geliştiğini; standart urun ve pazarlama programlarının maliyet nedeniyle daha düşük fiyatlarla insanlara daha iyi hizmet edebileceğini savunarak pazarların bir bütün olarak ele alınmasının daha doğru olacağını ileri sürerek pazar bölümlendirmesine karşı çıkmıştır.

Ancak, yapılan uygulamalı araştırmalar Levitt’in görüşünü doğrulamadı, tersine reddetti. Kitlesel üretimin geçerli olduğu dönemlerde pazar, pazar ihtiyaçları ve istekleri yönünden farklılık göstermeyen tüketiciler topluluğu idi. Pazarın istek ve ihtiyaçlar yönünden farklılık gösterdiği anlaşılınca, pazarlama felsefesi, tüketiciye dönük tutum anlayışı üzerinde odaklaşmıştır. Bu görüşe göre, farklı özellikteki tüketicilerin aynı pazarlama bileşenlerine gösterdikleri tepkiler farklıdır. Nitekim son yıllarda bir pazar bölümünü daha alt homojen gruplara ayırarak özel için özel olma stratejileri uygulayan ve bunda da başarılı olan işletme sayısı hızla artmaktadır. Bu stratejiye özel pazar bölümü stratejisi (market niches) denmektedir. Kısaca pazarlama uygulamalarının giderek bireyselleştiği dikkati çekmekte olduğu görülmektedir.

Otomobil pazarına bakıldığında, farklı özellikteki tüketicilerin farklı nitelik ve kimlikteki otomobil markalarına yöneldikleri, hatta bazılarının tamamen kişisel istek ve arzularını karşılayacak Otomobilleri, özel sipariş esasına göre edindikleri görülmektedir. Bu tür örnekleri, giyim-kuşam ve süs eşyaları için de vermek mümkündür. İşte bu yüzden farklı pazar bölümlerinin sunduğu farklı fırsatlardan en etkin biçimde yararlanmak için, pazarlamacı, hizmet edeceği pazar bölüm ya da bölümlerini belirlemelidir. Bu görüşü daha da ileriye götürenler, “bir müşteri bir pazar bölümü” denecek kadar özel pazar bölümlerinin olduğunu vurgulamaktadırlar’.

Bir pazarlamacının hangi tüketici gruplarına hizmet edeceğini belirlemesi ona şu yararları sağlar:

1.Pazar fırsatlarının hangi pazar bölümlerinde yattığını gösterir,

2.Pazarlama yöneticisinin doğru karar alma olasılığını artırır,

3.Pazarlama bileşenlerinin geliştirilmesine yol gösterir,

4.Pazarlama yöneticisinin dikkatlerini devamlı pazar bölümünde yoğunlaştırır,

5.Rekabetin yoğun olduğu ya da olmadığı pazar bölümlerini ortaya çıkartır.

Pazarlamacı hangi pazar bölümlerinde faaliyet göstermesi gerektiğine karar verebilmek, bir başka deyişle, hedef pazarını tayin edebilmek için, şu işlemleri yapmalıdır:

1.Pazarı belli ölçülere göre bölümlere ayırmak,

2.Pazar bölümlerini büyüklük ve değer olarak ölçmek,

3.Rakiplerin pazar bölümlerindeki güçlerini değerlendirmek,

4.Hizmet edilmeyen ya da yeterince hizmet götürülmeyen pazar bölümlerini ortaya çıkarmak,

5.Çekici gözüken pazar bölümlerinin ayırt edici özelliklerini belirlemek,

6.Hizmet edilmesi uygun görülen pazar bölümlerine karar vermek.

Hedef pazarı belirlerken pazarı dilimlere ayırmadan önce pazarın doğru tanımlanmasına dikkat etmek gerekir. Pazarın tümü doğru tanımlanmazsa, farklı pazar bölümleri yeterince fark edilmez. Örneğin, pazar uçak yolcusu olarak tanımlanmış ise, sadece belirli uçuş hatları akla gelir. Pazar toplu taşıma araçları ya da seyahat olarak tanımlanırsa, çok değişik pazar türleri ortaya çıkar.